“Si paras, pierdes” y “es mejor pedir perdón que permiso” son dos frases que pueden sonar a tópicas pero que han ayudado a construir la cultura -y el éxito- de una de las native digital vertical brands más reconocidas del ecosistema: Laagam. La firma creada en 2017 por los hermanos Inés y Diego Arroyo y Cristian Badia tiene como misión “empoderar a las mujeres a cambiar el mundo”, y lo hace creando una comunidad creciente de clientas entusiastas, que compran sus productos de moda atemporal pero sobre todo el estilo de vida, la aspiracionalidad del lujo asequible que transmite su cofundadora y directora creativa.

Inés Arroyo, que fue influencer antes que emprendedora, ha compartido sus experiencias como emprendedora en la industria de la moda en un ‘Coffee with’ con la comunidad de Tech Barcelona. Inés habla sin parar, es directa y empática, convincente a la vez que humilde. Si algo ha hecho Laagam en sus años de historia es ir probando cualquier herramienta o canal que pudiera aportar valor a la marca o a sus clientas: un bolso via crowdfunding en Kickstarter, ventas por grupo de Whatsapp, pre-ventas, la narrativa más raw de la marca a través de TikTok… Y eso resulta en una suma de aciertos y errores que hay que saber gestionar. “Fuimos demasiado prudentes durante la pandemia”, reconoce.

Como otras marcas nativas digitales, Laagam también está dando el salto al offline: empezó con una pop-up, tiene un corner en el centro WOW en Madrid, y esta misma semana inaugura el primer espacio dentro de un El Corte Inglés en Madrid, lo que puede ser el principio de una fructífera colaboración y expansión. Todo forma parte del proceso de aprendizaje, del equipo y de la empresa. El siguiente paso, reconoce Arroyo, serán las tiendas propias. “Nuestro objetivo es ser una empresa de 100 millones, quizás dentro de diez años”.

Con un modelo de crecimiento que empezó como el de cualquier startup – y el apoyo de Luis Martín Cabiedes, entre otros inversores reconocidos del ecosistema tech-, la empresa registró ventas de 5 millones en 2023 “y esperamos duplicar y llegar a 10 en 2025”, y el 70% de las ventas provienen del exterior. En un mundo dominado por el fast fashion, la empresa se está ganando un hueco entre proveedores locales -principalmente en Barcelona-, pero también en Italia, Portugal, Marruecos, y no descarta en un futuro ir a China, “por tecnología y por coste, especialmente para complementos”.

Xavier Pladellorens, ingeniero industrial, empezó su carrera como consultor en Price, y vio nacer el comercio electrónico trabajando para la tienda online de Condis, y después en capraboacasa.com. De allí saltó a eDreams en 2006, hasta que fundó Deporvillage en 2010. El ecommerce de productos deportivos fundado en Manresa se vendió a la británica JD Sports en 2021 por 175 millones. Actualmente es inversor en empresas tecnológicas.

Hemos charlado con él sobre su experiencia emprendedora e inversora. Os dejamos las principales ideas, y os invitamos a escuchar la sesión completa:

Emprender

“No perseguía una gran oportunidad: yo quería emprender y teníamos diferentes opciones. Lo que yo sabía era vender por internet, y con un socio que sabía de comprar, decidimos montar una tienda: de entre varios sectores, decidimos ‘deporte’ por afinidad personal, y porque no había aún grandes players. Empezamos de forma muy intuitiva, casi como un hobby”

“En ese momento no había ecosistema. Empezamos con ahorros, buscamos un informático para la página web, un proveedor para almacenar y preparar los pedidos, y montamos un catálogo. La tienda funcionó, empezamos a vender: ¡fue bastante chocante! Sin mucha publicidad, por estar en Google, empezaban a entrar pedidos de España, y hubo efecto bola de nieve: más producto, más marketing…”

Los mentores

“Al cabo de un año, entrar en Seedrocket fue un punto de inflexión: es como una Operación Triunfo de startups ¡Y ganamos! Entraron en el accionariado business angels relevantes, empezamos a invertir en equipo, en stock, en marketing, creamos el consejo de administración. La ayuda de los mentores de Seedrocket fue clave: un mentor te lleva 5 años de ventaja, ya han tropezado antes, porque las piedras son muy genéricas estés en el sector que estés.”

“Crear equipo, tener foco, tener pacto de socios entre fundadores, empezar a tener métricas… ahora todo esto me parece obvio (son los consejos genéricos que yo ahora doy como mentor), pero en ese momento es la primera vez que lo escuchas, y va muy bien.”

Crecer como CEO

“Una de las claves del éxito de la empresa es tu evolución como CEO. Eres CEO el día uno de la empresa, cuando aún haces de ‘chico para todo’, y eres CEO el día que te vas, siendo 300. El título es el mismo. Pero no son las mismas tareas.”

“Es muy importante saber crecer con la empresa. Cuando el barco es grande, por mucho que remes, tú sólo no vas a ningún sitio: el CEO tienes que llevar el timón. En mi ultima etapa de CEO, era un gestor o psicólogo, encargado de que hubiera la gente correcta en cada puesto, más que un emprendedor. Este cambio cuesta mucho a los emprendedores, dejar que alguien que sepa más que tu se ocupe de algo que tu has hecho antes. Ahora intento acompañar a emprendedores a que hagan este cambio. Es muy complicado delegar, pero yo estaba convencido de que era la única manera de que la empresa creciera: no puedes estar en el microdetalle, sino encontrar las pautas y encontrar al equipo correcto. No es coger a los mejores, sino a los que mejor se adapten a tí y a tu cultura empresarial, formar un equipo que se complemente.”

El momento de vender – La salida

“¿Cuándo es el momento y cómo se gestiona? Éramos una empresa invertida por fondos, por lo que son ellos los que te marcan la pauta del momento de la venta. Y siempre es un ‘shock’: te planteas empezar a buscar trabajo o cambiar el ritmo de vida.”

“¿Una venta es un exit? ¿Qué es el éxito como emprendedor? Como persona el éxito es ser el propietario de tu destino, hacer lo que quieres. Ser emprendedor no se trata de no tener jefe, porque a veces tus jefes son tus empleados -en momentos dependes de ellos-, pero el éxito es hacer lo que quieras hacer”.

“Muy pocos emprendedores acaban encajando en la empresa que les ha comprado. Y después, un año de transición, llega el último día.”

“Ahora me dedico a invertir en empresas, mayormente del sector tecnológico, a administrar mi family office y a asesorar a empresas.”

Los nuevos emprendedores

“Veo el sector más profesionalizado que cuando yo empecé. Los emprendedores saben más. En mi generación nos basábamos más en la intuición, la energía y las ganas. Antes se hacía un MBA para trabajar en una multinacional, ahora también forma para ser emprendedor.”

“Como inversor, busco negocios que yo entienda. Es clave la persona, el emprendedor: sabes que tendrá que pivotar, y tiene que saber adaptarse en cada momento.”

“Los consejos que les doy: que sepan delegar, montar equipos. No me involucro a no ser que me lo pidan. Los emprendedores no deben apoyarse demasiado en los inversores: una cosa es contrastar las opiniones, pero que nadie piense que será el inversor quien determine el éxito de la empresa.”

Cuando hablamos de startups solemos asociar esa primera etapa a encontrar un ‘eureka’, buscar el dinero y el equipo para hacerlo realidad y llevarlo al mercado. Después de la euforia suele venir el valle de la muerte. Y las que sobreviven se enfrentan entonces al reto de cualquier empresa: crecer de forma rentable. De este momento hablamos con dos startups con estrategias de internacionalización consolidadas, Innovamat y Lodgify, y con Kibo Ventures, un VC que ha apoyado desde el inicio a algunos de los grandes éxitos del ecosistema.

Internacionalización, financiación, cultura de empresa y gobernanza fueron los temas centrales destacados en el encuentro organizado por Tech Barcelona con nuestro partner Oracle Netsuite. Os dejamos aquí algunos de los principales mensajes de la sesión:

Juan López, partner de Kibo Ventures

De apostar por startups en fases tempranas, a venderlas a compañías como Airbnb, Apple o Paypal. El VC Kibo Ventures cuenta con una década de experiencia haciendo crecer startups en Europa.

• Fundadores. “No es positivo que el socio financiero lidere la compañía. No están metidos en el día a día. Creemos mucho en el hecho de que las compañías son de los fundadores, pero es evidente que en la etapa de crecimiento cada vez es más difícil mantener ese carácter”.
• Colaboración. “Cuando empezamos hace diez años, España no era un país muy competitivo. Nuestro primer fondo fue de 43 millones de euros, por lo que, en cuanto hacías una ronda, ya se quedaba pequeño. Esto nos ha encaminado, desde el principio, a ser colaborativos e invertir con otros fondos, idealmente internacionales, para que aporten conocimiento vertical y geográfico”.
• Internacionalización. “Para que una compañía se internacionalice necesita internacionalizar todo: desde los empleados hasta el board. Y no siempre es fácil. Hay que mitigar los choques culturales y adaptarse a los principios y valores de cada lugar, tanto en términos de inversión como de personal y clientes”.

Andreu Dotti, CEO de Innovamat

Fundada en 2017, Innovamat es una plataforma que transforma la manera en la que los niños aprenden matemáticas. “Pero no nos definimos como empresa tecnológica, no conectamos al niño a la pantalla”, asegura Dotti. Tiene 320 empleados y está presente en más de 2.100 centros educativos en 8 países (el 20% negocio es internacional).

• Cultura de empresa. “Al crecer hay que mantener el equilibrio entre el espíritu de startup, el sentimiento de ser ágiles y la complejidad de la gestión. En nuestro caso, la creación de la cultura de empresa y sus procesos surgieron de manera natural: desde el onboarding, a trabajar en las relaciones de confianza a pesar de ser una organización jerárquica.”
• Foco. “Apostamos por crecer sólo en matemáticas, y sólo en grandes mercados.”
• Inversión. “Hemos mantenido un crecimiento sostenible. Si os tengo que dar un consejo, id a buscar el dinero cuando no lo necesitáis”.
• Mentalidad. “Respecto a la adversidad, algunos fundadores tenemos una capacidad de autoengaño muy alta. A veces, positivizar es bueno”.

Alex Giralt, CFO de Lodgify

Fundado en 2012, Lodgify es un sistema de backoffice para organizar pisos turísticos, que emplea a 300 personas y genera más de la mitad de su negocio en Estados Unidos (sólo el 3% en España). Con un crecimiento anual del 50% en los últimos tres años, tiene la ambición de ser el líder en software de apartamentos de corta estancia.

• Crecimiento. “Desde 2012, el proceso de crecimiento ha sido lento y con muchas iteraciones. Preferimos sentirnos como scale-up en estos momentos: cambia la toma de decisiones y los pasos deben ser mucho más seguros”.
• Producto. “Si no tienes un producto ‘hype’, tus decisiones a la hora de crecer deben ser mucho más meditadas, bajo tu propio modelo”.
• Cultura de trabajo. “Evoluciona con tu propio crecimiento: la pandemia cambió muchas cosas del negocio, pero también significó la consolidación del trabajo en remoto. Y es muy importante trabajar los lazos fuera del trabajo; tenemos un equipo específico de dinamización y actividades”.
• Situación de la inversión. “El mercado español, hasta seed, muy bien, después hay que salir. Es muy importante mantener tu independencia y criterio a pesar de la influencia de los inversores. Incluso teniendo un plan alternativo a la inversión que te mantiene”.

“Una startup, al principio, no es más que un experimento”. Seguramente Red Points hace mucho que no es una startup, sino una scaleup ambiciosa con negocio global, oficinas en Barcelona, Nueva York, Salt Lake City y Pekín, un equipo de casi 300 personas y una facturación que este año superará los 30 millones de euros. Y además, desde este mes de septiembre, es una compañía rentable. Un hito en la historia de esta empresa barcelonesa fundada en 2011 y dedicada a combatir el fraude online.

En una conversación con Tech Barcelona, su socia y CEO desde 2014 Laura Urquizu, reconocida como una de las dirigentes más influyentes del escenario empresarial tecnológico, desgranó los aprendizajes de toda su trayectoria y explicó cómo la rentabilidad, en una coyuntura económica determinante como la actual, se ha convertido en un objetivo cada vez más buscado entre inversores y emprendedores:

“Comprendimos que ya no podíamos ser experimentos, que debíamos probar que nuestro modelo de negocio era real: dejar a un lado el ‘growth no matter what’ y medir la rentabilidad de cada euro que invertíamos. Empezamos este camino en abril de 2022 y hoy ya puedo decir que somos ‘cashflow positive’. Somos dueños de nuestro destino.”

En el horizonte, Urquizu no descarta ninguna opción de futuro para seguir creciendo, ya sea entrar en Bolsa o formar parte de un grupo industrial. Lo que está claro es que el mercado en el que opera sigue creciendo a nivel global. Las falsificaciones no han hecho más que aumentar y sofisticarse, obligando a la compañía a priorizar el desarrollo de tecnología. Algo que han hecho durante más de diez años. Diez años en los que la compañía ha levantado rondas por 76 millones de euros. Diez años ayudando a más de 1.200 clientes de todo el mundo, como Hugo Boss o el Real Madrid. Diez años para “pasar pantallas”, cometer errores y resolverlos. Y un año en el ‘path to profitability’.

La historia de Red Points y Laura Urquizu sigue, ahora, bajo “la tranquilidad” que otorga la rentabilidad. Puedes ver toda la sesión aquí:

Algunos medios de comunicación como The New Barcelona Post o On Economía también se han hecho eco de la noticia.

Cuando haces crecer una startup, hay cosas que sabes que pasarán y, aun así, resultan difíciles de manejar. Otras que no te las esperas y que, sin previo aviso, aparecen y debes resolver. Y temas de los que se habla poco. Oriol Vila, con su experiencia como cofundador de Holaluz (TB Partner), nos ha dado sus consejos para pasar de startup a scaleup sufriendo lo mínimo posible durante el camino: “Las startups son una sucesión de errores. Al final, sobreviven aquellas que menos errores cometen o que más dinero tienen”.

Cosas que SABES que tendrás que hacer

• Contratar a alguien de ‘People’ cuanto antes, sin esperar a que la empresa llegue a los cien trabajadores, y trabajar en procesos de hiring, onboarding y seguimiento.
• Establecer un único mensaje, alineado con la visión, misión y cultura de la compañía, y repetirlo “hasta que no te digan que eres un pesado”.
• Crecer como fundador. “Aunque dejar los ‘Excel’, ‘Powerpoints’ y las newsletters es complicado, hay que saber delegar para poder también tener la cabeza pensando en el largo plazo”.

Cosas que NO SABES que deberás afrontar

• “Con 100 personas te da la sensación que vas más lento que con 20”. La comunicación se multiplica, salen los egos y se crean silos y luchas de poder a pequeña escala. En definitiva, todo se vuelve más complejo. ¿Posible solución? “Intentar limitar los espacios de fricción, creando equipos transversales por objetivos, donde siempre habrá puntos de encuentro”.
• “Un fundador puede llegar fácilmente a 25 trabajadores. Cuando este ratio se rompe, el mensaje se empieza a diluir y surgen las subculturas”. ¿Solución? Definir métodos formales de propagar la cultura de la empresa.
• Uno de los principales factores de fracaso en las startups es la relación entre los socios. Es imprescindible alinear los valores, revisar roles y responsabilidades, ser humilde y, sobre todo, “salir a cenar y de fiesta”; trabajar la parte personal y profesional juntos. “Tras este viaje de 13 años, Carlota Pi, Ferran Nogué y yo hemos tenido nuestras tensiones, pero nos consideramos un caso de éxito”.

Cosas de las que se habla POCO

• En la fase de Growth, es imprescindible hacer una Secondary Sale y vender parte de las acciones. “Tener dinero en el banco te da más seguridad”.
• Hay que saber de fiscalidad. “No debes ser un experto, pero que tampoco te pille en fuera de juego”.
• Salir a bolsa ayuda a alinear los intereses entre los emprendedores y los inversores.
• Y, por último, “en los libros están las respuestas a todo”. Oriol Vila recomienda “Who: The A Method For Hiring” de Geoff Smart, “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” de General Stanley McChrystal y “Capitalismo Consciente” de John Mackey y Raj Sisodia.

Escucha los consejos de primera mano en el video completo de la sesión:

¿Por qué tienen que crecer tan rápido las startups? ¿Cuán importante es el control que tienen los fundadores sobre el equity?

Carlos Pierre, CEO y cofundador de Badi, no se corta a la hora de explicar en voz alta los errores cometidos en los años en los que Badi creció pensando en ser un unicornio. La historia podía haber acabado mal, como tantas otras, pero una pandemia, muchos ajustes y 55 millones perdidos, una recapitalización y un nuevo modelo de negocio después, la compañía asegura estar ya en la salida del túnel.

Muchos emprendedores le pudieron escuchar en directo y conversar con él en la primera edición del “TB Coffee with…”, dejándonos tres grandes learnings o consejos de su experiencia como emprendedor:

• No se debe sobredimensionar el equipo de forma artificial. “Tampoco hace falta tener estrellas, sino gente muy motivada y con capacidad de aprendizaje”.
• Podemos estar informados sobre lo que hacen los demás, ¡sin obsesionarse! “Si tenemos un buen producto y servicio, funcionará”.
• Y hay que disfrutar del camino. “Todavía no he hecho un gran exit, pero me lo paso genial cada día que voy a trabajar”.

A continuación te dejamos el video de la sesión; también te lo puedes poner de fondo como si fuera un podcast 😉